Muchas presentaciones comerciales comienzan de la misma manera: quiénes somos, cuántos años llevamos, nuestros clientes, nuestros productos y sus principales características.
Es una estructura lógica desde el punto de vista de quien vende. El problema es que el cliente no llegó a la reunión para conocer nuestro catálogo. Llegó porque existe un problema, una necesidad, un riesgo o una oportunidad que hizo relevante esa conversación.
Por eso, antes de preguntarnos qué queremos mostrar, conviene hacerse una pregunta diferente:
¿Qué necesita comprender el cliente para que nuestro producto realmente le importe?
Presentar información no es construir una historia
Podemos tener excelentes fotografías, videos, demostraciones, datos, casos de éxito y argumentos comerciales. Todo ese material puede ser relevante y estar perfectamente producido, pero reunirlo en una presentación no hace que aparezca automáticamente una historia.
Una historia comercial necesita conectar esa información con la realidad del cliente. Una característica adquiere valor cuando responde a algo que necesita resolver. Una cifra cobra importancia cuando demuestra algo que necesita comprobar. Un caso de éxito genera confianza cuando responde a una incertidumbre concreta.
Una presentación organiza información. Una historia organiza significado.
No todos necesitan entender lo mismo
En una misma venta pueden participar personas con preocupaciones muy diferentes. Quien aprueba una inversión puede estar evaluando impacto económico y riesgo, mientras quien analiza técnicamente la propuesta necesita evidencia y quien finalmente utilizará la solución piensa en implementación y operación.
Todos están evaluando el mismo producto, pero no necesariamente están evaluando lo mismo.
Una historia comercial necesita tener una idea común sin obligar a todos a recorrer exactamente el mismo camino. El vendedor debe poder profundizar, desviarse o cambiar el énfasis dependiendo de quién tiene delante.
El producto no siempre es el verdadero punto de partida
También es fácil quedarse en el problema más evidente. Un cliente pregunta por una característica y respondemos explicándola. Pero detrás de una dificultad técnica puede existir una consecuencia operacional, detrás de ella un costo y, finalmente, un riesgo suficientemente importante como para justificar una decisión.
Si la conversación permanece únicamente en la primera capa, podemos explicar perfectamente qué hace nuestro producto sin conseguir explicar por qué vale la pena hacer algo al respecto.
Ahí está una de las diferencias entre describir una solución y construir una historia comercial.
¿Qué debería cambiar después de la reunión?
Quizás esta sea una pregunta más útil que preguntarnos cuánta información debería contener una presentación.
¿Qué queremos que el cliente comprenda, crea o vea de manera diferente cuando termine la conversación?
Puede ser que entienda mejor un problema, descubra una oportunidad que no estaba considerando, reconozca el costo de mantener la situación actual o comprenda por qué nuestra forma de resolverlo es diferente.
Cuando eso está claro, también resulta más fácil decidir qué contenido mostrar, qué evidencia utilizar y qué información realmente aporta.
El objetivo deja de ser mostrar todo lo que sabemos y pasa a ser construir la comprensión necesaria para avanzar.
Una historia común no significa un guion
Si distintos vendedores explican la misma empresa de maneras completamente diferentes, probablemente parte de la historia comercial vive solamente en la experiencia individual de cada uno.
Diseñar esa historia no significa entregar un libreto. Significa construir una base común que permita al vendedor adaptarse sin tener que inventar desde cero la lógica de cada conversación.
El producto sigue siendo fundamental. Simplemente aparece dentro de un contexto que ayuda al cliente a entender su verdadero valor.
Primero la historia. Después la experiencia.
En PuntoTouch llamamos Story Lab al proceso con el que ayudamos a nuestros clientes a descubrir y diseñar la historia que debería existir detrás de su experiencia comercial.
Y no comienza diseñando pantallas.
Antes de decidir qué mostrar, buscamos entender el negocio desde la perspectiva de quien compra: quiénes participan realmente en la decisión, qué situaciones activan una oportunidad, qué preocupa a cada interlocutor, qué resultados esperan conseguir y qué preguntas necesitan resolver para avanzar.
También observamos cómo se está contando hoy la empresa. No para elegir el mejor discurso entre varios vendedores, sino para descubrir qué argumentos se repiten, dónde existen diferencias, qué evidencia sostiene realmente la propuesta y qué partes importantes de la historia todavía no están conectadas. Es parte del Narrative Discovery que utilizamos como punto de partida del proceso.
A partir de ese descubrimiento comienza una segunda capa: la arquitectura narrativa.
Buscamos el Core Belief que queremos construir en la mente del cliente, exploramos distintos Narrative Territories, definimos una Big Idea, identificamos los Value Pillars que la sostienen y determinamos qué evidencia necesita la historia para resultar creíble. No se trata simplemente de encontrar una frase atractiva, sino de construir una tesis comercial capaz de ordenar todo lo que viene después.
Solo entonces esa narrativa comienza a convertirse en experiencia.
La historia se traduce en un Golden Path, aparecen recorridos alternativos para distintos compradores y conversaciones, se define dónde profundizar, qué contenido necesita cada momento y cómo debería avanzar la experiencia sin convertir al vendedor en alguien que simplemente sigue un guion. El resultado es una arquitectura comercial que puede ser navegada y adaptada durante una conversación real.
Discovery. Core Belief. Narrative Territories. Big Idea. Value Pillars. Proof Architecture. Golden Path. Branches.
¿Qué necesita comprender, creer y sentir un prospecto para querer avanzar?
Story Lab convierte esa pregunta en una estructura que después podemos llevar a storytelling, customer journey, contenido y finalmente a PuntoTouch.
Porque antes de construir una mejor presentación, necesitamos descubrir qué historia vale la pena presentar.
¿Tu equipo conoce perfectamente el producto, pero cada vendedor termina construyendo su propia historia para explicarlo?
En PuntoTouch podemos ayudarte a descubrir qué historia debería existir detrás de tu experiencia comercial y convertirla en un recorrido que tu equipo pueda utilizar frente a clientes reales.
Conversemos sobre Story Lab y cómo podríamos aplicarlo a tu proceso comercial.
Tu historia comercial no debería empezar por tu producto
Muchas presentaciones comerciales comienzan de la misma manera: quiénes somos, cuántos años llevamos, nuestros clientes, nuestros productos y sus principales características.
Es una estructura lógica desde el punto de vista de quien vende. El problema es que el cliente no llegó a la reunión para conocer nuestro catálogo. Llegó porque existe un problema, una necesidad, un riesgo o una oportunidad que hizo relevante esa conversación.
Por eso, antes de preguntarnos qué queremos mostrar, conviene hacerse una pregunta diferente:
¿Qué necesita comprender el cliente para que nuestro producto realmente le importe?
Presentar información no es construir una historia
Podemos tener excelentes fotografías, videos, demostraciones, datos, casos de éxito y argumentos comerciales. Todo ese material puede ser relevante y estar perfectamente producido, pero reunirlo en una presentación no hace que aparezca automáticamente una historia.
Una historia comercial necesita conectar esa información con la realidad del cliente. Una característica adquiere valor cuando responde a algo que necesita resolver. Una cifra cobra importancia cuando demuestra algo que necesita comprobar. Un caso de éxito genera confianza cuando responde a una incertidumbre concreta.
Una presentación organiza información. Una historia organiza significado.
No todos necesitan entender lo mismo
En una misma venta pueden participar personas con preocupaciones muy diferentes. Quien aprueba una inversión puede estar evaluando impacto económico y riesgo, mientras quien analiza técnicamente la propuesta necesita evidencia y quien finalmente utilizará la solución piensa en implementación y operación.
Todos están evaluando el mismo producto, pero no necesariamente están evaluando lo mismo.
Una historia comercial necesita tener una idea común sin obligar a todos a recorrer exactamente el mismo camino. El vendedor debe poder profundizar, desviarse o cambiar el énfasis dependiendo de quién tiene delante.
El producto no siempre es el verdadero punto de partida
También es fácil quedarse en el problema más evidente. Un cliente pregunta por una característica y respondemos explicándola. Pero detrás de una dificultad técnica puede existir una consecuencia operacional, detrás de ella un costo y, finalmente, un riesgo suficientemente importante como para justificar una decisión.
Si la conversación permanece únicamente en la primera capa, podemos explicar perfectamente qué hace nuestro producto sin conseguir explicar por qué vale la pena hacer algo al respecto.
Ahí está una de las diferencias entre describir una solución y construir una historia comercial.
¿Qué debería cambiar después de la reunión?
Quizás esta sea una pregunta más útil que preguntarnos cuánta información debería contener una presentación.
¿Qué queremos que el cliente comprenda, crea o vea de manera diferente cuando termine la conversación?
Puede ser que entienda mejor un problema, descubra una oportunidad que no estaba considerando, reconozca el costo de mantener la situación actual o comprenda por qué nuestra forma de resolverlo es diferente.
Cuando eso está claro, también resulta más fácil decidir qué contenido mostrar, qué evidencia utilizar y qué información realmente aporta.
El objetivo deja de ser mostrar todo lo que sabemos y pasa a ser construir la comprensión necesaria para avanzar.
Una historia común no significa un guion
Si distintos vendedores explican la misma empresa de maneras completamente diferentes, probablemente parte de la historia comercial vive solamente en la experiencia individual de cada uno.
Diseñar esa historia no significa entregar un libreto. Significa construir una base común que permita al vendedor adaptarse sin tener que inventar desde cero la lógica de cada conversación.
El producto sigue siendo fundamental. Simplemente aparece dentro de un contexto que ayuda al cliente a entender su verdadero valor.
Primero la historia. Después la experiencia.
En PuntoTouch llamamos Story Lab al proceso con el que ayudamos a nuestros clientes a descubrir y diseñar la historia que debería existir detrás de su experiencia comercial.
Y no comienza diseñando pantallas.
Antes de decidir qué mostrar, buscamos entender el negocio desde la perspectiva de quien compra: quiénes participan realmente en la decisión, qué situaciones activan una oportunidad, qué preocupa a cada interlocutor, qué resultados esperan conseguir y qué preguntas necesitan resolver para avanzar.
También observamos cómo se está contando hoy la empresa. No para elegir el mejor discurso entre varios vendedores, sino para descubrir qué argumentos se repiten, dónde existen diferencias, qué evidencia sostiene realmente la propuesta y qué partes importantes de la historia todavía no están conectadas. Es parte del Narrative Discovery que utilizamos como punto de partida del proceso.
A partir de ese descubrimiento comienza una segunda capa: la arquitectura narrativa.
Buscamos el Core Belief que queremos construir en la mente del cliente, exploramos distintos Narrative Territories, definimos una Big Idea, identificamos los Value Pillars que la sostienen y determinamos qué evidencia necesita la historia para resultar creíble. No se trata simplemente de encontrar una frase atractiva, sino de construir una tesis comercial capaz de ordenar todo lo que viene después.
Solo entonces esa narrativa comienza a convertirse en experiencia.
La historia se traduce en un Golden Path, aparecen recorridos alternativos para distintos compradores y conversaciones, se define dónde profundizar, qué contenido necesita cada momento y cómo debería avanzar la experiencia sin convertir al vendedor en alguien que simplemente sigue un guion. El resultado es una arquitectura comercial que puede ser navegada y adaptada durante una conversación real.
Discovery. Core Belief. Narrative Territories. Big Idea. Value Pillars. Proof Architecture. Golden Path. Branches.
Son distintas capas de una misma pregunta:
¿Qué necesita comprender, creer y sentir un prospecto para querer avanzar?
Story Lab convierte esa pregunta en una estructura que después podemos llevar a storytelling, customer journey, contenido y finalmente a PuntoTouch.
Porque antes de construir una mejor presentación, necesitamos descubrir qué historia vale la pena presentar.
¿Tu equipo conoce perfectamente el producto, pero cada vendedor termina construyendo su propia historia para explicarlo?
En PuntoTouch podemos ayudarte a descubrir qué historia debería existir detrás de tu experiencia comercial y convertirla en un recorrido que tu equipo pueda utilizar frente a clientes reales.
Conversemos sobre Story Lab y cómo podríamos aplicarlo a tu proceso comercial.
hola@puntotouch.com